דף הבית  מי אנחנו  שאלות ותשובות  סדנאות  רשימת קבוצות  מגזין  צור קשר  מאמרים  תוכניות הכשרה
מאמרים >יישומיות הלמידות בתכניות פיתוח מנהלים

יישומיות הלמידות בתכניות פיתוח מנהלים

 
יישומיות הלמידות בתכניות פיתוח מנהלים
ערן אביב
 
לאחרונה יותר ויותר גופי משאבי אנוש עסוקים בשאלת האפקטיביות של תהליכי פיתוח מנהלים ובתרומה של למידת המנהלים לשיפור ביצועי הארגון. נושא זה נבחן תמיד, אולם הוא עולה ביתר שאת היום, לנוכח המצב הכלכלי במשק, הקיצוצים בכוח אדם וחוסר הוודאות לגבי העתיד. ישנן רמות שונות של מדידת ROI (Return On Investment) לתכניות הדרכה ופיתוח מנהלים, החל ממדידת שביעות הרצון של המשתתפים בסיום הקורס ועד למדידה כמותית של השיפור בביצועים העסקיים של אותם מנהלים. המשותף לכל רמות המדידה הללו הוא הצורך בחשיבה תוצאתית בבניה (והעברה) של התכנית ובמיקוד ביצירת שינוי התנהגותי לאורך זמן אצל מנהלים, בכיוון כזה שיתרום לעשיית העסקים.
 
אני לא הולך להרחיב בטור זה על מדידת ROI, אבל אני רוצה לשתף במספר תהליכים שונים בהם ניסינו להעלות את הסיכוי ליישום למידות הקורס. אני מוצא לנכון להאיר את זווית הראייה הזו, שכן לא חשוב עד כמה ננחה מקצועית בתוך החדר, אם התכנית לא מכשירה מנהלים באופן שיתמוך במטרות העסקיות, אז אנחנו מפספסים בגדול.
 
אז מה משותף לתהליכים הללו? בראש ובראשונה ההסתכלות על קורס פיתוח מנהלים כחלק מתהליך שינוי ארגוני עם מטרות רחבות יותר מאשר למידה ניהולית של המשתתפים.
אחת המטרות הראשונות שאני מציע היא חניכה ניהולית של המנהלים הישירים של משתתפי הקורס את המשתתפים במהלך ועם סיומו של הקורס. הרציונל שעומד מאחורי מטרה זו הוא כפול: ראשית, תהליך חניכה מתמשך מעלה את הסיכוי לשינוי בהתנהגויות המנהלים שנלמדו/נרכשו בקורס. הנימוק השני קשור בלמידה התנהגותית - המודלינג שמבצעים מנהלי המשתתפים למשתתפים מאפשר לאחרונים לחקות את התנהגויות החניכה.
 
המשמעות היישומית היא רתימת מנהלי המשתתפים לחניכה באמצעות מסגרת שתומכת בהם בכמה רמות: הראשונה היא ידע – הקנייה של הידע וצורת החשיבה הנלמדים בקורס. אחת התופעות הבעייתיות היא משתתפים שחוזרים מהקורס עם התלהבות ליישם את מה שלמדו ואז הם נתקלים במנהלים שלא מבינים את השפה שלהם, במקרה הטוב, ולעיתים אף פועלים באופן הפוך למה שנלמד בקורס. מצב זה מעורר תסכול רב ומקטין את הסיכוי לשינוי ארגוני בכלל וליישום למידה ניהולית של משתתף הקורס בפרט. מלבד היכרות עם תכני התכנית וצורת החשיבה הניהולית הנלמדת בה, חשוב להגדיר במדויק למנהלים החונכים את דפוסי החניכה המצופים מהם (מתי עליהם להיפגש עם משתתפי הקורס, מה נדרש לעשות בכל פגישה ומהם הקשיים הצפויים בפגישות הללו). הרמה השלישית בהכנת מנהלי המשתתפים עוסקת בפיתוח מיומנויות חניכה ובחינת העמדות שלהם כלפי חניכה. הכנה שכזו חייבת להיעשות במסגרת אישית או במסגרת השלמות שמלוות את הקורס. מניסיוני, תהליך אינטנסיבי שכזה נעשה בדרך כלל בארגונים קטנים או במסגרת תכניות פיתוח מנהלים שנעשות ליחידה אורגנית בתוך ארגון (בדרך כלל ברמת אגף או חטיבה).
 
מה שמוביל את ההסתכלות שהצעתי עד כה הוא קורס פיתוח מנהלים עם אוריינטציה של התערבות ארגונית. לעיתים כיוון החשיבה הוא הפוך: התערבות ארגונית שרק אחד מהמרכיבים שלה הוא תכנית פיתוח מנהלים.דוגמא לתהליך כזה היא התערבות ארגונית באגף של חברת ביטוח גדולה. ההתערבות החלה בפיתוח צוות להנהלת האגף, כאשר כבר במסגרת ההתערבות ברור היה למנהל האגף שעליו להכשיר ניהולית הן את המדווחים לו והן את ראשי הצוותים באגף (כפיפים עקיפים שלו). תכנית ההתערבות כללה סדנה לפיתוח צוות של הנהלת האגף, ומיד לאחריה הכשרה ניהולית לדרג ראשי הצוותים. במסגרת סדנת פיתוח הצוות הוצגה תכנית ההכשרה למנהלים, ניתנו להם חומרי הקורס והוגדר יחד איתם תפקידם כחונכים. בנוסף, נקבעו מספר ישיבות (בין מפגשי קורס ראשי הצוותים) עם פורום המנהלים שבו דנו בדילמות חניכה ובהתלבטויות לגבי משימות הבית שקיבלו המנהלים המשתתפים בקורס (הכפיפים שלהם).
 
תהליך שכזה תומך הן בהכשרת המנהלים שבקורס פיתוח המנהלים, אבל בעיקר מטמיע בארגון תהליכי חניכה ניהוליים לאורך זמן על בסיס שפה ניהולית אחת. בנוסף, "משחרר" תהליך שכזה את היועץ מדילמות שונות במהלך הסדנא. כך למשל בסדנה שעוסקת בתפקידי המנהל, ניתן לוותר "יותר בקלות" על למידה מדוקדקת של כתיבת יעדים או כתיבת תכנית עבודה. שתי המשימות הללו יכולות להינתן כמשימות בית הן למשתתפי הקורס והן למנהליהם. במקרה זה כדאי להשקיע וללמד את מנהלי המשתתפים להגדיר יעדים ולחנוך את ראשי הצוותים. זאת ועוד, לעיתים העיסוק בהגדרת יעדים כחלק מתכנית הקורס מניע תהליך שינוי בכל הנוגע לניהול לפי יעדים בכל הארגון.
 
המכנה המשותף להתערבויות מסוג זה משתנה מאוד, אבל נראה לי שניתן לאפיין מספר פרמטרים שאם הם מתקיימים אז כדאי לבחון עם הארגון תהליך משולב שכזה: כפי שהצעתי קודם הראשון הוא גודל הארגון. בארגונים יחסית קטנים (או ביחידות בתוך ארגון) ניתן לתת מענה ותמיכה לכלל המנהלים, כאשר כל דרג ניהולי מקבל את סוג התמיכה הרצויה לו (קורס, ליווי אישי או סדנא לעבודת צוותים ניהוליים). לא פחות חשוב מגודל הארגון הוא ספונסר לתהליך – בדרך כלל מנהל היחידה הארגונית. הפרמטר השלישי הוא גוף משאבי אנוש מקצועי ומשמעותי בארגון שיוכל לתמוך בתהליך מורכב שכזה ולתרגם את "שפת היועץ" ל"שפת הארגון" והמנהלים שבו.
ומה לגבי זווית הראיה של המנחה? ציינתי קודם לכן שמודלים כאלו "משחררים" את המנחה מדילמות שונות. עם זאת, חשוב לי להדגיש שמבחינת אפקטיביות הלמידה, על המנחה להמשיך ולבנות את המוטיבציה האישית של המשתתפים לשינוי, שכן זהו פרמטר מאוד משמעותי ביישום הלמידות. אחד הכלים שיכולים לעזור בכך, מעבר למודלים וליכולות ההנחיה של המנחה, הוא משוב 360 שניתן למשתתפים במסגרת הקורס.בעבודה אפקטיבית עם כלי זה יכול המנחה לחבר את התובנות והמשובים שיש לו על המשתתף בקורס לחיי היום יום של המשתתף כפי שמשתקפים במשוב. מניסיוני, חיבור זה מייצר מוטיבציה מאוד גבוהה ללמידה, בעיקר משום שקיימת תובנה רגשית שמוגדרת לעיתים על ידי המשתתפים במונחים של "הפאזל מתחבר". בתכניות בהם המנהלים החונכים רתומים לתהליך ויושבים עם משתתפי הקורס גם על משוב ה- 360, עולה הסיכוי ליישם את הלמידה.
 
לסיכום, אני מקווה שהצלחתי להעביר בטור זה מספר כיווני פעולה וכלים שעומדים לרשות המנחה להעלות את הסיכוי ליישומיות של החומר הנלמד. בהנחה שהתכנים והכלים הניהוליים מתאימים לאוכלוסיית הקורס ולארגון (מה שנכון ברוב המקרים), הרי היכולת להבנות תכניות פיתוח מנהלים ישימות היא יכולת קריטית להצלחה.
 


Google


מאמרים נוספים מתחום קבוצות בארגון
גבולות בקבוצות בהיבט בין-תרבותי - טיפול קבוצתי/ד"ר חיים וינברג
השפעות חיצוניות על התערבויות בקבוצה- 1/ערן אביב/
השפעות חיצוניות על התערבויות בקבוצה- 2 / ערן אביב/

הנחיית קבוצות מנהלים במסגרת פיתוחי מנהלים והסקרנות/ערן אביב
שילוב רייקי בעבודה קבוצתית/ציון זהבי
טקטיקות השפעה בקבוצה ובצוות/אורי גלוסקינוס ואמיר רוזן
הנחיית קבוצות בארגונים - נקודות לפיתוח צוות/איתן טמיר
הבת הבכורה: הנחיית קבוצות זו אחר זו/איילת חיימפור צוקרמן


קבוצה טיפולית |  פסיכודרמה |  הנחיית קבוצות  |  פסיכודרמה לילדים |  קבוצה | 
?Google+??