פיתוח מנהלים ביחידה אורגנית / ערן אביב

 

 >>פסיכולוגים מומלצים במכון טמיר לטיפול פסיכולוגי

 

 

בכל תיאורי המקרים עד היום, התייחסתי לקבוצות שהיו במסגרת תכניות פיתוח מנהלים בארגונים. בתכניות אלו המשתתפים מגיעים מכל הארגון והמטרה המרכזית שלהן היא לשפר את כישורי הניהול של המשתתפים. כפי שציינתי בטורים קודמים, צורת הלמידה, הדגשים וכמובן התכנים משתנים מתכנית לתכנית. במספר פעמים בהן הגעתי לפגישות מכירה בארגונים חדשים, נשאלתי האם אני "מוכר" לארגון מוצר מדף של תכנית פיתוח מנהלים עם התאמות קטנות, או שינויים "ברוח התקופה" פה ושם? הרי התכנים של התכניות פחות או יותר קבועים, כמו גם המבנה שלהם ולעיתים קרובות גם הסימולציות בהן אנו משתמשים. אז מה בעצם שונה?

אני כמובן עונה לשאלה זו, לעיתים בליווי אינטונציה נעלבת, שלנו ב- O.D. אין מוצרי מדף, אלא אנחנו "תופרים" פתרון ללקוח. כך למשל, בתכניות פיתוח מנהלים שמבוצעות או מפותחות בימים אלו נדרש לבצע התאמה של התכנית למשמעויות של משבר הכלכלי והשפעותיו על הארגון. "תשובה" זו מתייחסת לתכנים או לדגשים שבתכנית פיתוח מנהלים. בטור זה אני מבקש להרחיב את ההסתכלות על תכנית פיתוח מנהלים מכלי הדרכתי/הכשרתי לעוד מתודה של התערבות לפיתוח ארגוני. אני אנסה להראות שהסתכלות שכזו מחייבת אותנו להכניס עוד מספר רכיבים לתכנית, ושהדגשים בתכנית יכולים להיות שונים מאלו של תכנית "רגילה". אני אעשה זאת באמצעות תאור שני מקרים.

לפני מספר חודשים התבקשתי לבצע תכנית פיתוח מנהלים למנהלים בדרג ביניים ביחידת פיתוח. הארגון לא ביקש לפתח את כל המנהלים באותו הדרג שבארגון, אלא לתת מענה למספר מנהלים באותה היחידה. הצורך להכשרה הוגדר על ידי מנהל היחידה בערך באופן הבא: היחידה מאוד גדלה בשנה וחצי האחרונות. כתוצאה מכך קידמתי מנהלים צעירים שניסיונם הניהולי מצומצם. כיום נדרשים מנהלים אלו לנהל תחתם מנהלים והם מתקשים במורכבות הניהולית הזו. אני מזהה שני פערים הקשורים בהיבטים ניהוליים שלהם: הראשון – הם לא מבינים עד הסוף מה נדרש מהם בתפקיד החדש וכיצד להתנהג לאור הדרישות הללו. השני – חסרים להם כלים לניהול בתפקיד, בעיקר כאלו שיגבשו את המנהלים שתחתם לצוות ניהולי.

אמנם הצרכים שהמנהל הגדיר היו מאוד ברורים ופעמים רבות קורסי פיתוח מנהלים באים לגשר בדיוק על הפער הזה, רק שהקונטקסט הארגוני שהוגדר לתכנית שונה מאוד מזה של תכנית פיתוח מנהלים. מדובר כאן בקבוצה אורגאנית של כ- 12 מנהלים שלכל שלושה עד ארבע מהם יש את אותו מנהל ישיר, כלומר הם מכירים טוב מאוד האחד את השני עם כל מה שכרוך בעמיתים שעובדים זה עם זה: יחסי תחרות, חברות, הערכה/חוסר הערכה וכו'. אם זה לא מספיק, אז חלקם עובדים בממשק האחד עם השני, מצב שמייצר קונפליקטים ביניהם הקשורים ביחסי ספק לקוח. במילים אחרות, עוד לפני שמשתתפי הקבוצה התיישבו על הכיסאות בחדר, הם מביאים איתם עולם שלם ומורכב של היסטוריה ויחסים. מצב זה לא מייצר רק קושי ואזורי עיוורון אצלי, אלא גם עלול להקשות על יצירת פתיחות ללמידה בין המנהלים, מה גם שחלקם שונים מאוד זה מזה באופני הלמידה שלהם.

ניתוח זה הוביל להגדרת המטרות הבאות לתכנית: (1) הגדרת תפקיד קבוצתית של מנהל בדרג ביניים ביחידת הפיתוח; (2) למידה של מודלים תיאורטיים בניהול; (3) למידת עמיתים באמצעות ניתוח מקרים ודילמות לאור התיאוריות. מראש ויתרנו על עבודה או למידות הקשורות לסגנון האישי. עד כאן, דומות המטרות לתכניות פיתוח מנהלים אחרות. אז מה שונה?

השוני המשמעותי בתכנית הזו מתמקד במסגרות שהתכנית מייצרת לעבודה של המשתתפים עם המנהלים שלהם. אחד הדברים שזיהינו באיתור הצרכים היה שה"בעיה" הניהולית, או הפער במיומנויות וביכולות הניהוליות לא מתחיל ומסתיים בדרג הניהולי שאותו הארגון מבקש לפתח, אלא פעמים רבות קשור בדרג הניהולי שמעליו. במקרה זה, זיהינו כי גם המנהלים של אותם המשתתפים קודמו במהירות לתפקידי ניהול בכירים וגם להם יש צורך בהכשרה ניהולית, לעיתים אפילו בסיסית. במילים אחרות, בשלב מוקדם בבניית התכנית, הגדרנו (מנהלת משאבי אנוש ואני, ומאוחר יותר גם מנהל היחידה) לעצמנו שתי מטרות נוספות: (1) שיפור, גם אם הוא מצומצם, של יכולות הניהול של מנהלי המשתתפים; (2) שיפור הדיאלוג הניהולי בין משתתפי הקבוצה לבין המנהלים שלהם.

מבחינת מנהל היחידה, המטרות הנוספות הללו היו חלק מפתרון רחב יותר לבעיית הניהול ביחידה. לפיכך, לצד מפגשי הלמידה של המשתתפים, הגדרנו שבין מפגשי הלמידה של הקבוצה יתקיימו פגישות אישיות של מנחה התכנית עם כל אחד ממנהלי המשתתפים. בפגישות הללו עדכנתי את מנהלי המשתתפים במודלים התיאורטיים שהוצגו וכן בנושאים המרכזיים שעלו בקבוצה (במגבלות חוזה הסודיות שלי עם הקבוצה). בנוסף, בפגישות הללו הכנתי את כל אחד מהמנהלים לקראת המשימות שניתנו למשתתפים במפגש הלמידה. מלבד העובדה שהגדלנו את הסיכויים ליישום המודלים ולהתמודדות ניהולית של המשתתפים עם הקשיים שהועלו על ידם, העלנו גם את האינטנסיביות של הדיאלוג הניהולי בין שני הדרגים. זאת ועוד, הפגישות האישיות שלי עם מנהלי המשתתפים יצרו לאחרונים מסגרת התייעצות והכוונה אישיים.

כדי לתת מענה מלא לקונטקסט הארגוני, הגדרנו מסגרת נוספת: לשעה האחרונה של כל מפגש הצטרף מנהל היחידה. שעה זו אפשרה למשתתפים להעביר לו מסרים, כל פעם בנושא הניהולי הנלמד, ואפשרה לו לתת את הדגשים שלו בכל נושא ונושא. דיאלוג זה אפשר למנהל היחידה לקבל עוד פרספקטיבה על האתגרים שעומדים מול היחידה שלו, ולמשתתפים לקדם אג'נדה שהיא יותר רוחבית-ארגונית. בפועל, הפסקנו את הפגישה הזו כבר לאחר מפגש הלמידה השני. מה שקרה הוא שהטיימינג בו הופיע מנהל היחידה, לא בהכרח תאם את השלב בו נמצאה הקבוצה מבחינת הלמידה שלה ובעצם אילץ את המשתתפים לבצע התארגנות מהירה לדיאלוג איתו. מצב זה גרם לתסכול משני הצדדים, וכדי להימנע מכך, הצענו לקבוצה להתארגן מחוץ למפגשים ולהגדיר את המסרים שחשוב להם להעביר למנהל. רק לאחר התארגנות זו קבענו את השיחה עם המנהל.

את התובנות מתהליך זה אני מנסה ליישם בפרויקט נוסף בארגון שונה לגמרי (ארגון שירות) שנמצא כרגע בשלב ראשוני (אבחון לקראת תכנית פיתוח מנהלים). לפרויקט זה מאפיינים דומים, שבעיני הם התנאים שמאפשרים את ההתערבות השונה. ראוי לציין שגם בפרויקט זה קיימת אבולוציה לסוג ההתערבות: בשלב הראשון הארגון (בעצם מנהל היחידה) מזמין תכנית פיתוח מנהלים לדרג ניהולי ביחידה מסוימת. בשלב הבא, שלב איתור הצרכים, מתגלה הפער בניסיון הניהולי בדרג שמעליו. בשלב השלישי מנהל היחידה נרתם לפעילות פיתוח מנהלים שהדגש שלה הוא פיתוח ארגוני ופחות הדרכתי. במקרה זה ההתערבות יותר רחבה וכוללת גם פיתוח צוות להנהלת היחידה, גם ייעוץ אישי לדרג הניהולי הבכיר וגם פיתוח מנהלים לדרג ראשי הצוותים. לסדר הפעולות בהתערבות זו חשיבות רבה והיא מקרינה מאוד על התכנים שניתנים במסגרת פיתוח המנהלים של ראשי הצוותים.

לסיכום, לתכנית פיתוח מנהלים שמבוצעת ביחידה אורגאנית יש מספר מגבלות שקשורות בעיקרן בהיכרות של המשתתפים וביחסים שביניהם. עם זאת, במקרים בהם קיים ספונסר לתכנית (- מנהל היחידה), ניתן לרתום את התכנית לשינויים ארגוניים בתוך היחידה, החל מחיזוק הדיאלוג הניהולי בין מנהלים, דרך פיתוח מנהלים במתודות שונות ועד לפיתוח צוותי הנהלה.